Concentration accélérée sur le marché de la peinture

La fusion AkzoNobel-Axalta donnera naissance à un géant de 17 Md$ de CA. Les actionnaires néerlandais détiendront 55 %, contre 45 % pour les américains. Le nouvel ensemble disposera de 173 sites de production et 91 centres de R&D, avec 400 M$ investis par an. Grégoire Poux-Guillaume, actuel PDG d'AkzoNobel, dirigera la nouvelle entité, tandis que Chris Villavarayan occupera le poste de directeur général adjoint.

Côté BASF, le géant allemand cède une participation majoritaire à Carlyle mais conserve 40 % du capital. Le retour de ce fonds interroge : c'est lui qui avait créé Axalta en reprenant DuPont Coatings en 2013 avant de le céder. « Ils vont optimiser cela et revendront dans quelques années », anticipe-t-on dans l'industrie. Avant une nouvelle absorption ? « Il y a vingt-cinq ans, il y avait neuf fabricants premium. Le marché est passé à quatre et désormais à trois », résume Guillaume Grucy, expert du secteur avec trente ans d'expérience.

« Dans le cas d’une fusion, il faut distinguer trois étapes. D’abord, l’effet d’annonce. Il sidère mais rien ne va changer du jour au lendemain. Ensuite, il y a l'ajustage du périmètre », détaille G. Grucy. Ce qui implique parfois des cessions d’activités. Comme celle, toute récente, d’AkzoNobel India Limited (ANIL) à JSW Group, réduite toutefois aux peintures liquides et aux revêtements, les poudres restant dans le giron du fabricant néerlandais, n°1 du secteur devant… Axalta !

« La troisième étape, la réorganisation, n’arrive que beaucoup plus tard. » Les deux groupes tablent sur 600 M$ de synergies, dont 90 % dans les trois premières années. « Que cela va-t-il changer sur le marché ? D'abord, rien, puisqu'ils vont s'intéresser en premier à ce qui est le plus loin du client : les fonctions support. » Un autre observateur confirme : « La partie commerce ne sera pas la première impactée. »

L’entité comptera cinq marques premium (Cromax, Spies Hecker, Standox, Sikkens, Lesonal). « Il faut les conserver et capitaliser dessus. Un carrossier qui achète du Cromax ou du Sikkens est très attaché à sa marque », insiste G. Grucy. La complémentarité géographique justifie également l'opération. « Ensuite, il y a la complémentarité des "routes to market". L'une peut être homologuée par un constructeur, l'autre pas », analyse l'expert. Autre atout majeur : l'accès aux données d’origine. Le nouvel ensemble disposera d'une position privilégiée en OE grâce à Axalta. « Ils seront en première ligne pour l'accès aux données des véhicules dès la production, ce qui va réduire le temps de mise en marché d'une teinte », souligne un témoin du secteur. Axalta apporte aussi son expertise en marques privées. « C'est toujours un doux rêve des constructeurs que d'avoir des private labels et Axalta est leader en la matière », note le même observateur.

On ne saura probablement jamais qui était autour de la table des négociations, mais l’on peut toutefois s’étonner que le numéro un mondial toutes activités confondues, l’Américain Sherwin-Williams, soit resté en retrait. D’autant qu’il lui manque, lui aussi, l’expertise OEM capable d’offrir un levier de développement à son milliard d’euros de CA automobile. « Il faut se demander s'ils ne finiront pas par vendre l'activité auto », s'interroge-t-on. Quant au géant japonais Nippon Paints, qui aurait pu trouver l’occasion d’accéder enfin au marché de la réparation-collision, « il n’est pas à l’aise avec l’après-vente et laisse passer les trains, sans monter dedans ».

« Les groupements de distribution espèreront maximiser leurs remises avec davantage de marques. Mais cela peut aussi créer de la dépendance et moins de flexibilité dans les négociations. Le nouveau groupe peut passer des hausses de tarif qui vont générer des levées de bouclier », ajoute le même observateur. « La rationalisation de l'offre produits et de la commercialisation arrive toutefois beaucoup plus tard dans une fusion. Les réseaux de distribution sont attachés aux marques. Les positionnements produits, les accompagnements marketing, sont différents », rappelle G. Grucy, qui se souvient du rachat d'ICI Autocolor par PPG en 1999. Reste aussi à savoir quel modèle de distribution prendra le pas entre partenariat avec la distribution indépendante et succursalisme, qu’Axalta et AkzoNobel cultivent même si seul l’Américain le pratique sur le marché automobile.

Des synergies importantes attendent peut-être aussi les réseaux de réparation des deux fabricants. « Un gros potentiel combinatoire existe entre Acoat Selected et les différents réseaux d'Axalta, notamment Five Star », suggère-t-on. G. Grucy reste prudent : « Vont-ils former un seul réseau ? On n'en est pas du tout là. »

Le réparateur pourrait même y gagner : accélération de l'innovation, mutualisation des meilleures pratiques, amélioration de la chaîne d'approvisionnement. « S'ils font des économies de production, ce n'est pas pour ça qu'ils vont baisser les prix », tempère toutefois l'expert. La baisse des coûts profitera d'abord aux actionnaires, dans une industrie où le dynamisme reste modéré mais où marges et rentabilité sont plus qu’intéressantes.