[Atlas Europe] Sylvie Layec, TMD,« Nous nous dimensionnons autour d’une stratégie grands comptes »

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Quelles sont les positions mondiales de TMD ?Sylvie Layec : Nous avons seize unités de fabrication, principalement en Europe, pour l’OE et l’IAM (Allemagne, Roumanie, Royaume-Uni). Nous installons des usines de production et investissons commercialement en Afrique du Sud, Brésil, Inde, Chine… Cette année, nous avons mis en place des flux directs d’usine à partir d’un certain montant de commandes par référence. Cela suppose des quantités industrielles minimums, mais nous avons testé avec succès cette optimisation en Italie et au Royaume-Uni. Cette méthode est déployée au niveau mondial car elle permet de réaliser des économies logistiques, de répartir la profitabilité avec nos clients et de mieux négocier avec eux. Clairement, nous nous dimensionnons autour d’une stratégie grands comptes. Lorsque vous traitez avec GPC par exemple, vous devez répondre pour la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne, la Pologne… donc avec des équipes paneuropéennes structurées. En rechange, nous avons un dépôt central modernisé depuis peu en Allemagne, et pour être diffusés sur le terrain et répondre à leurs besoins, nous nous appuyons sur des plateformes. Nous sommes des industriels. Notre métier, ce sont nos produits.
Pourquoi une reprise en main de votre distribution mondiale ?S. L. : TMD a été racheté en 2011 par Nisshinbo, un équipementier OE japonais qui a vu l’opportunité de se déployer dans l’aftermarket. Les équipes, dont je fais partie, sont dotées d’une forte culture après-vente et sont chargées de la porter au niveau mondial. Avec la consolidation des volumes, la pression sur les prix est énorme, d’autant que la friction est la première ligne de produits d’un distributeur (jusqu’à 25 % de son CA), quel que soit le pays. Mais il n’est pas question d’entrer sur des bagarres uniquement tarifaires. Notre atout réside dans notre programme complet d’applications et notre positionnement OE. Et nous jouons la transparence totale en ouvrant les portes de nos usines à nos clients. Ils s’engagent sur des volumes, gèrent la logistique, et TMD travaille sur le marketing, les outils d’aide à la vente et la technologie : le digital (site Web www.brakebook.com), des applis de reconnaissance visuelle des références, le service client et le pricing, l’animation des ventes et la formation, des tutoriels en ligne… Au printemps 2019, nous initions une campagne VL co-brandée avec un autre équipementier non concurrent en France. Elle sera dupliquée progressivement en Europe, mais il s’agit d’aller à la rencontre de pros via une équipe de quinze ambassadeurs issus d’écoles de formation. Entre 500 et 1 000 ateliers sont dans la cible pour sonder notre notoriété via un questionnaire, sachant qu’un véhicule sur deux est équipé en OE de produits TMD. Il y a 1 447 marques de plaquettes dans le monde et seulement trois fabricants OE, dont TMD. Dans une plaquette Textar, il y a 250 composants quand d’autres en contiennent seulement quatre ! Il faut le dire. Il faut se montrer.
Votre analyse sur la consolidation du marché ?S. L. : C’est dans l’ordre des choses car la démarche est pragmatique. Les négociations sont à présent paneuropéennes, et la notion de marché gris avec ses frontières et des partenaires par région s’efface… Cette transparence des conditions a des impacts induits sur le pricing et une pression grandissante pèse sur l’ensemble de la chaîne, équipementiers et distributeurs, jusqu’aux réparateurs d’ailleurs. Il n’y a pas d’harmonisation, avec une amplitude tarifaire selon les lignes de produits pouvant aller jusqu’à 20 % entre les pays les plus économiques et ceux où les coûts de distribution sont plus élevés.
Pratiquez-vous le « price corridor » ?S. L. : Nous avons lancé un programme baptisé Price Corridor 5 % mais uniquement sur le PL, avec pour objectif qu’il n’y ait pas de variation de plus de 5 % sur le prix net facturé, mais des rémunérations selon les services associés et par canal de distribution. Ainsi, nous rémunérons un service (logistique, maintenance, hotline, formation, garantie…). Nous lui donnons de la valeur. Le PL est plus en avance que le VL en matière de consolidation. C’est un petit monde sur des marchés de niche (90 % des volumes avec 150 références en freinage) mais travaillant déjà avec des clients flottes. Une notion intercontinentale en construction autour de concepts issus de groupements (Nexus Truck, G-Truck, Autodistribution PL, Temot…). Même l’ancien patron d’ECP a monté sa structure avec LKQ en rachetant Digraph. Nous ne sommes pas prêts en VL, et cela suppose que le positionnement des marques soit au même niveau dans tous les pays.
Peut-on voir la marque privée abonder l’Europe comme aux États-Unis ?S. L. : Le concept américain de la marque privée n’a rien à voir avec le concept européen. La MDD aux États-Unis, c’est une marque propre avec un positionnement médium. Dans la hiérarchie, il y a la marque équipementier, suivie de la MDD, puis les programmes économiques (2e marque équipementier, fabrication exotique…) et enfin le budget. Napa livre des boîtes avec du premium en co-branding (Napa by Bosch par exemple), et c’est la même chose en Chine. En Europe, la notion de MDD est galvaudée, mais nous allons devoir intégrer ces business models, avec son lot de résistances. Logique.
Le défi majeur des prochaines années pour l’ensemble des acteurs, la connectivité ?S. L. : TMD détient une activité télématique via Nisshinbo, fait partie du Clepa et adhère à la plateforme Caruso. Nous investissons également dans des start-up pour réfléchir sur la mise à disposition de la donnée au réparateur via le circuit de la distribution indépendante. Il faut intégrer cette notion d’accès et de protection de la data, de fiabilité également. Ce n’est pas simple car il n’y aucune harmonisation internationale. Nous sommes en chantier.Muriel Blancheton