Emil Frey France veut la taille critique, vite

Vincent Gorce : Nous avons commis l’erreur de penser que le business de la pièce est peu ou prou le même côté constructeurs comme indépendants. Nous pensions donc avoir les ressources dans le groupe Emil Frey pour faire le Job. Nous avons positionné Flauraud comme une concession de plus et non pas comme une activité à part entière. Or, il aurait fallu dès le début recruter de nouvelles compétences, revoir les gammes, relancer la dynamique commerciale avec l’ouverture de magasins… 

V. G. : Avec la remise en question du business model de la distribution VN par les constructeurs. En 2021, nous avons définitivement compris que l’IAM allait devenir stratégique pour nous. Nous étions jusqu’alors resté concentrés sur la vente VN et VO, dans un contexte où la stabilité de la relation avec le constructeur permettait d’espérer rentabilité et développement. C’est dans cet esprit que nous avons rassemblé les activités IAM sous PRIAM Holding, créée fin 2022. 
 

V. G. : Les nouveaux contrats de distribution VN ont effectivement matérialisé un risque en chiffre d’affaires comme en marges. Notre diversification entamée en 2016 devenait essentielle. 
Nous avons aussi compris que, quand on est un groupe VN, l’activité en rechange indépendante doit atteindre rapidement une taille critique pour pouvoir l’asseoir et la développer. C’est pourquoi nous avons repris MGA et Barrault. Dans le même esprit d’une diversification nécessaire, nous avons aussi repris le groupe Kertrucks, distributeur PL dans le Grand Ouest en début d’année.

V. G. : La stratégie est comprise. _{L’IAM n’est plus vue par nos concessions comme du mauvais adaptable ou de la contrefaçon.} Nos concessions demeurent certes convaincues que les pièces d’origine ont des spécificités propres mais elles voient aussi les exemples Distrigo ou Motrio. Et elles comprennent que le marché évolue.
 

V. G. : Dans les 20 prochaines années, le parc va vieillir et consommer des pièces qui doivent être positionnées en fonction des attentes consommateurs et des véhicules âgés. Puisque nous devons devenirs agents commerciaux, nous devons transformer nos métiers après-vente en les recentrant plus que jamais sur le client final. C’est la raison d’être de notre stratégie de remarketing VO et de Smart Repair. Il faut répondre à la clientèle Flottes croissante en optimisant l’activité autour des retours de buy back et accompagner les attentes de la clientèle premium sensible à l’état du véhicule, qu’il soit VN ou VO.
 

V. G. : En amont, nous convergeons évidemment dans la massification des achats. Le reste est à la marge : pour les pièces de VO très anciens, les autres marques ou pour des loueurs ou contrats flottes cherchant un entretien low cost. 
Côté rechange indépendante, la MDD Technik’a de Flauraud est par exemple remplacée par MGA. C’est un effet de la taille critique évoquée plus haut et ce changement est parfaitement compris par les équipes de Flauraud. Elles passent d’une offre de 5 000 références à plus de 22 000 ! Le résultat parle de lui-même avec une croissance de 20% des ventes Flauraud en MDD. 
 

V. G. : La notoriété et taille des enseignes multimarques en portefeuilles sont-elles suffisantes ? Nous n’avons pas encore tranché, mais tout est ouvert. Nous venons d’ailleurs de recruter un directeur d’enseigne issu du monde multimarque avec Jérôme Magloire, animateur des enseignes Motorcraft et Bosch Car Service. La compétence multimarque se recrute dans le monde multimarque..