Ulrich Wiedemuth et Philipp Hess, bilstein group : « Les défis passés nous ont montré que nous avons appris et évolué »

Ulrich Wiedemuth : Nous atteindrons et dépasserons très probablement notre objectif de + 10 %, soit près de 1,3 Md€.

U. W. : Nous avons été confrontés à des défis que nous n'aurions pu surmonter sans les efforts de nos équipes et surtout grâce à la fidélité de nos clients. Sans eux, cette croissance n'aurait pas été possible. Comme notre volume de commandes entrantes a toujours été bien supérieur à l'objectif fixé tout au long de l'année 2024, ce n'est qu'à partir du troisième trimestre que nous avons pu ramener notre disponibilité à un niveau acceptable. En cause, les différentes crises géopolitiques qui ont remis en question nos plans et ont mis à rude épreuve notre chaîne d'approvisionnement. Sans parler de l'augmentation des coûts engendrée par les contre-mesures prises. La situation économique incertaine, associée à des initiatives politiques peu claires concernant les véhicules électriques, leur taxation et l'infrastructure de recharge, ou mieux leur absence, ont donc aidé l'IAM.

Philipp Hess : Pour nous, il est primordial de rester agile, d'être capable de s'adapter rapidement à des circonstances changeantes. En outre, grâce à de meilleures capacités d'analyse, nous pouvons identifier ces tendances et ces trajectoires plus rapidement. Aujourd'hui, nous pouvons collecter une grande quantité de données et faire de meilleures prévisions. Nous ne nous contentons plus de définir des objectifs annuels, mais nous les calculons et simulons divers scénarios. Aujourd'hui, nous pensons davantage en termes de mutation et de trajectoire du marché. L'IAM est stable dans son cœur en raison du parc de véhicules existant, mais volatil en raison des actions de ses parties prenantes ! Les systèmes d'alerte précoces nous aident à des prises de décision rapides, permettant de raccourcir nos intervalles d'action. Nous sommes en concurrence sur tous les continents et pouvons tirer des enseignements des évolutions régionales qui pourraient se produire ultérieurement ailleurs. Notre perspective devient de plus en plus globale, avec des équipes dévouées et très engagées dans les différentes régions qui peuvent prendre des décisions et agir localement.

U. W. : Cette région reste notre marché le plus important. Nous continuons de nous développer fortement et nous ferons tout pour répondre aux demandes de nos clients. Conformément à la devise “Plus d'espace, plus de pièces, plus de business”, nous continuerons à développer nos capacités logistiques, à stocker plus de produits et à générer plus de business avec nos clients. Nous élargissons également notre portefeuille de produits et l'adaptons au parc roulant correspondant dans certaines régions du monde.

Les régions Asie-Pacifique, Moyen-Orient et Afrique, Amérique latine et Amérique du Nord deviennent de plus en plus importantes et nous investissons en conséquence. À cet égard, le Moyen-Orient et l'Afrique se distinguent lorsqu'il s'agit d'établir des priorités d’investissement. Ces derniers ne se limitent d’ailleurs pas à la croissance organique, puisque nous sommes toujours à la recherche de cibles d'acquisition potentielles. Pour faire face à une concurrence parfois bien établie dans ces régions, nous nous appuyons sur nos marques. La reconnaissance d'une marque est un atout précieux et donc un facteur clé de succès.

P. H. : Les constructeurs européens et leurs fournisseurs de niveau 1 ont agi plutôt en fonction des projections créées par la politique européenne, plutôt que de prêter attention aux besoins réels des consommateurs. Ce passage prématuré à des groupes motopropulseurs entièrement électriques a créé une situation où les constructeurs européens ont perdu beaucoup de terrain par rapport à des acteurs chinois en plein essor. Ceux-ci ont créé des concepts de transmission qui permettent d'avoir une version entièrement électrique et une version hybride en série pour la même voiture. Leur version la plus réussie d'un PHEV (moteur à combustion interne et batterie électrique) est la technologie du prolongateur d'autonomie, que BMW a présentée dans le modèle i3 en… 2013 ! De nombreux modèles à prolongateur d'autonomie apparaissent, résolvant de façon très pragmatique le problème de l'autonomie tout en facilitant la transition énergétique.

U. W. : Je ne suis pas inquiet pour l'avenir de notre industrie en général, et de bilstein group en particulier. Notre secteur consiste à vendre des pièces de rechange pour quelque chose qui s'use. Tant que quelque chose bouge, il y a de l'usure. Nous faisons tous partie d'une industrie qui fournit aux consommateurs une mobilité automobile abordable et durable. Lorsque la mobilité change, nous changeons en tant qu'industrie et le commerce fait de même. Les nombreux défis passés nous ont montré que nous avons appris, adopté et vaincu. Malgré cette période complexe et incertaine, le marché de l'après-vente dispose d'un parc de plus de 1,6 milliard de voitures, qui ne va pas disparaître ou changer du jour au lendemain !

P. H. : La lutte actuelle des constructeurs automobiles européens, mais aussi japonais, met les fournisseurs à rude épreuve. Ce sont eux qui souffrent le plus face au déclin de l'activité OE. Aujourd'hui, les divisions du marché des pièces de rechange sont plus importantes que jamais et chaque fournisseur essaiera d'obtenir de l'IAM une compensation pour les pertes subies dans l’équipement d’origine. Dans le même temps, aux niveaux 2 et 3, nous avons des capacités de production libres, ce qui accroît encore la pression sur le marché puisque ces usines essaient de vendre leurs produits sur le marché de l'après-vente. Mais le plus important est la protection du libre choix du réparateur. Sur ce dossier, le lobbying des constructeurs ne peut qu’aller croissant. La rechange indépendante va devoir continuer de se battre ! bilstein group, dont l’IAM est le cœur de métier, continuera toujours de soutenir cette bataille.