A changement de génération, changement de leadership

Heureusement, car le monde de la carrosserie souffre d’un cruel manque de cerveaux et de bras, aussi bien dans les ateliers que chez les fournisseurs, pour répondre à une demande qui a sérieusement rebondi ces deux dernières années. Et ce, dans la plupart des pays développés. Mais à moins de trente ans pour les plus âgés d’entre eux, leur arrivée sur le marché du travail est loin d’être terminée. Et leurs attentes, loin d’être toutes connues et encore moins d’être maîtrisées. Leur rapport au travail et au management des dirigeants actuels fait néanmoins débat dans de nombreux secteurs d’activité. L’IBIS Global Summit 2024, qui s’est tenu à Rhodes, en Grèce, du 21 au 23 mai derniers, a consacré une bonne part de ses conférences aux problématiques de leadership et d’intégration de ces nouveaux talents dans les différentes strates des entreprises liées à la réparation-collision.

Logique pour un symposium intitulé, cette année, "Transforming Tomorrow Together". En bon français : transformer demain ensemble. Et en bon management : avec toutes les générations dans l’entreprise. Une problématique à laquelle Fabien Boschetti, vice-président d’Axalta Refinish EMEA, a tenu à répondre sur la base de sa propre expérience. « Lorsque l’on a la chance d’atteindre une responsabilité de leader senior, c’est aussi parce que d’autres leaders nous ont fait confiance lorsque nous étions jeunes. Et nous devons renouveler cette confiance aux jeunes générations », insiste-t-il.

La confiance, un maître-mot au cours de cet IBIS Global Summit mais qui s’entend et se comprend différemment selon la culture du pays dans lequel se trouve l’entreprise. Aux Etats-Unis, le collaborateur part a priori avec un capital confiance et charge à lui de ne pas le dilapider. En France, au contraire, la confiance s’obtient au gré de la relation… et des preuves apportées pour la justifier. Le défi de l’intégration des jeunes générations peut se poser de manière radicalement différente d’un côté ou de l’autre de l’Atlantique.

D’autant que certains paradigmes ont changé et les arguments pour séduire les nouveaux collaborateurs aujourd’hui ne sont plus les mêmes qu’il y a quinze, vingt-cinq ou quarante ans. « Quels partenariats stratégiques voulons-nous nouer avec nos employés ? Nous devons passer d’une transaction basée sur le salaire à une transaction basée sur le sens du travail, et sur le juste équilibre entre carrière et vie personnelle. Ce qui implique d’être toujours à l’écoute des inspirations de ses salariés. Et lorsque l’on fait partie du top management, il ne faut pas s’en tenir aux aspirations des N-1, mais aussi montrer aux employés au bas de la pyramide hiérarchique qu’ils peuvent avoir notre oreille, nous solliciter et nous parler directement », affirme Dave Gunderson, président monde de la division après-vente automobile de 3M.

« Il faut se donner les moyens de communiquer en direct avec ses différentes implantations, quelle que soit la taille de son entreprise ou de son réseau », confirme Matteo Massone, administrateur délégué et CEO des enseignes italiennes de carrosserie Carsafe et d’entretien auto Autosicura. Car même un acteur leader sur son marché peut être sujet à un fort turnover parmi ses équipes. Or la fidélité des jeunes collaborateurs est plus volatile que jamais.

« Le sens et l’accomplissement professionnel sont devenues les deux principales raisons de la pérennité de l’employé au sein de l’entreprise. L’une des premières raisons pour lesquelles un salarié vous quitte est lorsqu’il a le sentiment de ne pas obtenir les outils pour mener à bien la mission qui lui est confiée. Aujourd’hui la technologie évolue si rapidement qu’il faut être transparent envers ses équipes sur les prérequis techniques et technologiques d’une mission et sur les moyens que vous pouvez mettre en œuvre pour obtenir le résultat espéré », plaide Chris Hollingsworth, CEO monde de Repairify. D’où, selon Fabien Boschetti, la nécessité « d’apporter de la connaissance et de la formation plus fréquemment à ses équipes ».

Cette réalité est la même pour un groupe multinational que pour une société dont l’empreinte n’est que locale. Car, quelle que soit sa taille, « l’attractivité de l’entreprise vient de l’intérieur même de l’entreprise et du type de leadership qui y est appliqué », souligne Dave Luehr, dirigeant d’Elite Bodyshop Solutions. Cette entreprise californienne propose aux carrossiers d’Outre-Atlantique des services éducatifs conçus pour les aider à atteindre leurs objectifs commerciaux tout en aidant les personnes impliquées à se rapprocher de leur véritable potentiel personnel. Et la demande desdits services y est toujours plus importante, comme un signe des temps.

Plus sensibles aux questions technologiques et environnementales, les jeunes collaborateurs de la Gen Z attendent davantage de leur entreprise qu’elle soit au rendez-vous des évolutions en la matière. Et qu’elle nourrisse des projets en ce sens. « Mais quelle que soit la direction que vous prenez en tant que chef d’entreprise : incluez l’équipe dans ce mouvement, consultez-la, cela crée de l’engagement et de la fidélité. Et lorsque des erreurs sont commises, revenez dessus ensemble, de manière constructive », insiste John Picciano, patron dans l’Etat de New-York de deux carrosseries, Flower Hill Auto Body, toutes deux axées sur les certifications constructeur à l’image de Carrosserie Lecoq en France.

L’homme a d’ailleurs délivré ses cinq clefs du succès du management d’aujourd’hui en carrosserie :

1. Créer du sens dans le travail,
2. Apporter de la reconnaissance, qui peut prendre des formes différentes,
3. Mesurer les performances de chacun et apporter un feedback,
4. Encourager le travail d’équipe et l’appropriation des projets par chaque collaborateur,
5. Montrer à chaque employé les façons d’atteindre ses buts de carrière.