Sylvain Devos (Renault) : « La bipolarisation du parc impose d’adapter nos stratégies de fidélisation »

C’est une tendance de fond : après les années fastes de la période post-Covid, l’atterrissage se fait en douceur mais avec vigilance. Si le chiffre d’affaires de l’après-vente Renault est resté en croissance continue sur l’ensemble de l’année 2025, Sylvain Devos note toutefois une année à deux vitesses : « Le premier semestre a très bien démarré, mais la fin d’année s'est révélée plus compliquée, particulièrement après l'été. Heureusement, 2026 redémarre sur de meilleures bases. » Dans ce contexte, la rentabilité du réseau demeure stable par rapport à 2024. Une performance notable alors que l’après-vente pèse désormais pour environ 50 % de la rentabilité d’une concession. Objectif du vice-président Après-Vente France de Renault :  maintenir cette rentabilité en pourcentage, tout en allant chercher de la masse par le volume. Pour y parvenir, Renault s’appuie sur une capillarité historique toujours aussi dense – près de 600 ateliers R1, 2 600 R2 et 1 500 enseignes Motrio – pour traiter un parc roulant de 8,5 millions de véhicules. Mais ce parc subit une « bipolarisation marquée », note-t-il. D’un côté, un parc jeune (0-5 ans) de plus de 3 millions de véhicules, un parc technologique et connecté. L’électrique y pèse déjà 9 % des entrées. Si la fidélité sur ces motorisations est supérieure de 20 % par rapport au thermique, le panier moyen, lui, chute de 14 %, s’alignant sur celui d'un moteur essence. De l’autre, un parc thermique vieillissant, aux mains d’une clientèle au pouvoir d’achat plus contraint. « L’âge moyen est d’environ 6 ans dans le R1, contre 8 à 8,5 ans dans le R2 », précise le dirigeant.

Face à cette dichotomie, la stratégie de conquête s'affine. Pour les véhicules neufs, le taux de pénétration des contrats de services atteint plus de 80 % chez Renault. Le bât blesse encore sur le VO (26 %), un levier de croissance identifié pour 2026. Surtout, Renault brise le plafond de verre des 7-8 ans pour étendre ses offres jusqu’à 12 ans. « Nous déployons des produits différenciés, notamment via la gamme Motrio et le programme Privilège pour capter ce parc de 3 à 12 ans sans cannibaliser nos offres premium », analyse Sylvain Devos. Une approche tarifaire décrantée sur la main-d'œuvre et les pièces doit permettre de générer du business additionnel.
Côté techno, l’approche traditionnelle laisse place à la maintenance proactive. Grâce à la connectivité, le réseau bascule vers une détection en temps réel (alertes orange/rouge) et des algorithmes prédictifs. « L'objectif est d'assurer la tranquillité d’esprit du client et sa confiance », résume Sylvain Devos, qui positionne l'application MyRenault comme le canal de contact privilégié, tout en réfléchissant à réintégrer l'appel sortant pour les alertes critiques.

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Dans les ateliers, la mutation technologique impose une refonte des compétences. Renault inaugure une nouvelle hiérarchie des fonctions pour fluidifier les opérations. Outre le cotec (expert diagnostic) et le mécanicien, une nouvelle fonction apparaît : le mécatech. Ce profil intermédiaire prendra en charge les reprogrammations et les tâches techniques répétitives, libérant ainsi les Cotec pour les diagnostics complexes. « C’est aussi un moyen de créer un véritable parcours de carrière : apprenti, mécanicien, mécatech, électromécanicien, puis cotech », souligne Sylvain Devos, pour qui la stratégie RH repose sur un triptyque indissociable : recruter, former, fidéliser. L'innovation s'invite aussi via le Remote Diag. Ce diagnostic à distance, réalisé avant même l'arrivée du véhicule en concession, permet de planifier les interventions selon leur complexité. Ce dispositif s'ouvre progressivement aux assisteurs pour préparer le diagnostic pendant le trajet de la dépanneuse. « Il n'y a pas de verrouillage, l'accès reste ouvert aux réparateurs indépendants », précise le dirigeant, confirmant la volonté de Renault de jouer la carte de la transparence. 
La prestation après-vente est devenue un critère déterminant dans le choix d'un véhicule par les gestionnaires de comptes. « Sur le segment du véhicule utilitaire, la durée d’immobilisation est critique », souligne le vice-président. Pour y répondre, Renault mise sur une différenciation par le service plutôt que par la guerre des prix. L'inclusion systématique de véhicules de remplacement gratuits dans les contrats d’entretien constructeur pour les professionnels est une clé. Une promesse de mobilité continue qui rassure les flottes, dont l'activité dépend directement de la disponibilité de leurs outils de travail.

Sur le volet logistique, 41 hubs sont opérationnels depuis fin 2025, couvrant environ 50 % du chiffre d'affaires pièces. L'objectif est d'atteindre 70 % du CA géré par les hubs dès la fin 2026 (lire Bony auto-mobile ouvre le 26e site logistique de Renault). La cible finale a toutefois été ajustée. Initialement fixé à 80, le nombre de hubs devrait se stabiliser à 60 à l'horizon 2027. Sylvain Devos justifie ce recalibrage par une évidente exigence de rentabilité : chaque hub doit présenter un business plan viable à trois ans, une cohérence géographique permettant une livraison client en moins de deux heures (isochrone de 2h) et une taille de concession suffisante pour absorber l'investissement.

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Schématiquement, le stock central de Villeroy (épaulé par Flins pour les pièces concurrentes) alimente les hubs R1, qui jouent un rôle de grossiste pour livrer les agents (R2) et les enseignes Motrio (R3). Puis s’ajoute un flux secondaire avec 14 centres de dispatch assurant le service pour les petits concessionnaires et les indépendants. « Nous ne prévoyons pas de troisième niveau logistique », tranche Sylvain Devos. Pour les petits sites, si la fonction commerciale est maintenue, la sous-traitance vers un hub voisin est une piste sérieuse.

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L'autre pilier de la rentabilité future est la pièce de réemploi (PRE). Pour Sylvain Devos, le succès du modèle repose sur une équation économique fragile. « Le nerf de la guerre, c'est la disponibilité. Elle dépend du démantèlement, mais la largeur du référentiel Renault rend l'exercice complexe. » Le constructeur surveille de près le niveau de qualité des pièces. En France, où les taux de main-d'œuvre sont élevés, une pièce nécessitant trop de remise en état perd immédiatement son intérêt économique. Pour sécuriser ses approvisionnements, Renault multiplie les sources (historiquement avec Indra, lire Renault reprend la totalité d'Indra), mais aussi via un partenariat avec Opisto. L'avenir de la PRE pourrait bien passer par l'électrique. « Sur le véhicule électrique, nous avons moins de diversité sur les moteurs et les batteries. Le sourcing sera plus facile à organiser, notamment sur les pièces en échange standard (ES) », anticipe le vice-président. À l'inverse, la carrosserie reste le point noir, avec un état trop variable pour garantir une industrialisation fluide.

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Quant à la relation avec la rechange indépendante (IAM), Sylvain Devos prône une « coexistence nécessaire » plutôt qu'une bataille rangée, le parc étant trop vaste pour être absorbé par le seul réseau constructeur. Une ouverture des données et des partenariats stratégiques comme avec Exadis témoignent de ce pragmatisme avec 7 administrateurs dont 3 issus de Mobivia, 3 chez Renault et 1 représentant des concessionnaires via le GCR.