T. Suquet, VGF, « La relation constructeur/ distributeur peut être qualifiée de schizophrénique »

Zepros Auto : VGF a bouleversé sa logistique en 2015 avec le système R2D, transformant vos 850 distributeurs en stockistes. Pouvez-vous faire un bilan de cette révolution culturelle pour les concessionnaires ?

Thierry Suquet : Les curseurs ont bougé, c’est certain ! Nous sommes passés de 35% de commandes de stock à 88% actuellement, et nous avons gagné un point sur le taux de service désormais à 97%. Nous avons également réélargi notre stock. Aujourd’hui, nous apportons par touches légères des rééquilibrages dans la gestion de la volumétrie de la pièce par exemple, les coûts et les fréquences de vente. Ainsi, nous avons équilibré nos stocks en 2018, aussi bien chez nous que dans les réseaux qui apprécient cette rationalisation. C’est un gain de place dans leurs magasins, sans surévaluation. Nous discutons beaucoup avec eux car la logistique est une science mathématique mais également humaine.

 

L’objectif était également de doper les ventes externes, avec le MRA en ligne de mire. Est-il atteint ?

T. S : Les MRA représentent 35% de notre activité, ce qui est significatif, même si nous n’enregistrons que jusqu’à 3% de progression par an (vs +4% à l’atelier). Alors, depuis deux ans, pour resserrer le lien avec le réparateur indépendant, en mécanique et en carrosserie, nous proposons un programme de fidélisation baptisé MRA Club, basé sur un objectif de volume PR de 3 000 € réalisé avec au moins un réparateur agréé du groupe VGF. Ce sujet est piloté par l’Allemagne sachant que chaque pays fonctionne sur des schémas différents. Mais nous allons tous être invités à nous réorganiser, à revisiter nos organisations pour prendre en compte les évolutions du marché. Je souligne que nous n’avons pas vocation à conquérir le territoire de l’IAM, pour l’instant. Le constructeur reste constructeur avant tout.

 

Vous vous appuyez toujours sur vos trois piliers pièces d’origine, échange standard et pièces économiques. Y-a-t-il une actualité particulière sur ces gammes cette année ?

T. S : Nous allons élargir nos gammes de pièces remanufacturées sur les turbos et les boîtes de vitesse. C’est un vrai axe de développement en partie poussé par la norme WLTP. Un nombre non négligeable de véhicules vont être dotés de boîtes automatiques sur lesquelles vont intervenir nos réseaux. Cela sous-entend une main d’œuvre qualifiée et la facturation ad hoc. Et c’est un vrai levier dans la mesure où l’échange standard d’une boîte complète n’a pas le même coût qu’un embrayage. En synthèse, la pièce d’origine (80% du CA pièces), et l’échange standard sont complétées par notre petite gamme de pièces économiques (Parts Economy) visant les plus de cinq ans et dépositionnée entre 20 et 40% (hors Audi).

Quels sont vos actions prévues pour gonfler le business après-vente ?T. S : Ils sont nombreux : nous poursuivons notre push sur l’activité réparation-collision, en productivité et en gestion interne des ateliers, ainsi que sur le vitrage. Nous enrichissons d’ailleurs ces labels en 2019 avec la carrosserie rapide. Cet univers est prioritaire et stratégique avec la complexification des véhicules et les réparations des Adas, qui sont autant d’opportunités de voir naturellement revenir nos véhicules dans nos réseaux. Nous travaillons également sur les contrats entretien. Actuellement, 30% des VN mis à la route sont liés à un contrat de service ou de maintenance maison. Or, si un VN est financé par notre captive, nous grimpons à 80% ! Idem sur le VO où nous n’avons pas d’offres similaires. Enfin, le digital reste un axe fort. Nous planchons activement sur le devis et le rendez-vous en ligne, sachant que nous sommes partis d’une feuille blanche il y a deux ans. Aujourd’hui, nous enregistrons 5% en moyenne des entrées ateliers grâce au site, avec des écarts de performances significatifs : 3% chez Audi, marque Premium et plus âgée, contre 6% chez Seat, marque plus jeune et généraliste, avec un client qui budgétise son SAV. Ce ne sont que 5% mais notre travail est loin d’être achevé. Nous allons réinitié le paiement en ligne, démarré chez Audi mais étendu cette année aux autres marques du groupe. Le parcours digital du client n’empêche pas la vente additionnelle sur place avec le réceptionnaire qui fait le tour du véhicule avec lui, augmentant le panier moyen. Nous avons d’ailleurs achevé le déploiement de la tablette dans tous nos réseaux. Actuellement, 70% des réceptions sont faites avec la tablette, avec un interfaçage de toutes les activités, nos stocks, nos offres, nos DMS…

Quelles relations maintenez-vous avec vos réseaux ?T. S : Elles sont marquées par la culture allemande qui est très standardisée. C’est un premier point important dans notre fonctionnement. Ensuite, nous connaissons nos points d’amélioration : standards, garantie, fiabilité et outils numériques. Sur ce dernier item, nous avons ainsi officialisé Digital Aftersales System en 2018. Il s’agit d’un plan allant jusqu’à 2022 pour revisiter 100% de nos outils digitaux en SAV sur toute la chaîne de valeur (du constructeur à l’atelier) afin de rattraper notre retard. Nous mettons les ressources financières sur ce point et nous nous sommes structurés en interne pour cela. La relation constructeur/ distributeur peut être qualifiée de schizophrénique. Nous demandons aux réseaux de se projeter avec nous, ce qui peut paraître compliqué car la prise de risque est importante pour eux. Mais il y a peu de turnover finalement. Nous avons par exemple demandé aux distributeurs Audi d’être Iso à 100%, sachant que le process est contraignant en termes d’audits, de corrections à apporter, d’administratifs à absorber. Mais 90% a relevé le défi ! Nous avons émis de nouveaux standards entre 2008 et 2015, avec un ticket d’entrée très élevé et une crise en 2009 ravageuse. La période a été compliquée entre nous. Mais tous ont basculé. L’électrification peut également faire peur, mais il n’y aura pas de Big Bang annoncé. En SAV, il faudra compter 15 ans pour avoir notre propre parc roulant électrique à 20%. Prévoir sa rentabilité à court et long terme est difficile pour un distributeur, mais le groupe Volkswagen offre une vision à long terme malgré la crise majeure qu’il vient de traverser avec le DieselGate.
Comment avez-vous géré cette crise en particulier et cette fronde anti-diesel en général ?T. S : Il est très difficile de mesurer l’impact chez les clients, trois ans après. Sur le million de véhicules entrant dans la mise à jour de nos logiciels, 71,7% a été réalisé. Notre réseau a respecté ses engagements et nous n’avons pas observé d’impact dans les autres marques. Nous vivons dans une ambiance particulière car les clients sont perdus entre le choix du carburant, de la motorisation… Le flou artistique règne au niveau national et nous avons un devoir de réassurance.Muriel Blancheton