[Atlas Europe] LKQ Europe, le temps de l’intégration est venu

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Sept ans de campagne d’acquisitions pour devenir le n° 1 du marché européen et générer 40 % des 10,7 Md€ de business global prévisionnel 2018 pour la maison mère américaine, soit un CA multiplié par dix en dix ans mais en recul de 7 % par rapport à 2017 ! Démarrée en 2011 par le rachat d’ECP en Grande-Bretagne, de Sator (2013) pour le Benelux/France, Rhiag couvrant l’Italie et l’Europe de l’Est (2016) et l’an passé la reprise de l’Allemand Stahlgruber payé le prix de son chiffre d'affaires (1,5 Md€) finalisée en mai 2018, la frénésie d’achat de LKQ Europe s’est calmée. Pas d’absorption spectaculaire sur les neuf premiers mois de l’année, mais sept acquisitions destinées à renforcer les positions de ses filiales existantes. On citera notamment le rachat par Mekonomen – dont LKQ détient 26,5 % du capital depuis 2016 – de FTZ au Danemark et Inter Team en Pologne, jusque-là dans la galaxie distribution de Hella ; ou encore du spécialiste peinture Vanesch Verf Groep (Pays-Bas et Belgique) par Sator. S’y sont ajoutées 29 ouvertures de points de vente dont 26 à l’Est ! Cette pause n’est pas un arrêt, car LKQ a clairement exprimé sa volonté de poursuivre sa conquête de nouveaux pays en Europe. « Nous voulons aller plus loin ! La part de marché est fondamentale pour LKQ Europe, qui veut se renforcer dans l’est du continent », a rappelé Ferdinando Imhof, le directeur des achats LKQ Europe, lors du congrès italien Parts. Certains observateurs notent également que sa place de n° 1 ne lui permet pas de faire l’impasse sur la France, troisième marché européen, alors même que GPC y est très implanté avec Alliance Automotive Group. Reste que les grosses acquisitions potentielles lui permettant d’être leader sont limitées à une entité (PHE).

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Optimiser les pratiquesEn attendant d’autres « gros coups », LKQ s’est fixé une nouvelle priorité : agglomérer ses acquisitions, mutualiser les meilleures pratiques de chaque filiale et de chaque pays pour transformer un pool d’entreprises disparates en une belle et grosse structure unique qui arrive à une taille suffisante pour faire bouger le marché et développer un après-vente alternatif fort face aux constructeurs. « Nous voulons être le premier choix pour les clients. Nous couvrons 22 pays, ce qui est un avantage évident par rapport à nos concurrents. Mais être grand ne suffit pas, il faut maintenant rationaliser pour diminuer les coûts et augmenter les marges. » Le directeur des achats insiste : « Alors que notre stratégie d’expansion européenne a permis de gagner de nouveaux marchés par rachat de très gros acteurs, la croissance doit aussi être organique. » Et pour cause, car sur le bilan à neuf mois [N.D.L.R : à l’heure où nous publions, Zepros n’a pas eu accès au bilan annuel], il ressort que la croissance européenne est obtenue par acquisitions (52,6 %), tandis que la croissance organique affiche un petit 2 % (contre 5,2 % aux USA). Le groupe a donc travaillé sur les synergies possibles. D’abord en back-office, achats et logistique, via les dispositifs Fource, Rhiag mais aussi Stahlgruber appelés à servir de « hub stratégique supplémentaires permettant une amélioration continue de l’approvisionnement, de la logistique et de l’optimisation des infrastructures », avait déclaré John Quinn, DG de LKQ Europe lors de la finalisation du rachat.

Gros travail sur la dataLes synergies de services vers les réparateurs sont également en chantier. « Nous travaillons à développer les contenus de chaque programme destiné aux réparateurs. » En revanche, il n’est pas prévu de programme d’uniformisation des réseaux de garages, car les équipes de LKQ Europe ont bien en tête que si l’Europe est un marché à part entière, il est primordial de respecter les spécificités culturelles de chaque pays. Gestion des flottes, de la plus petite à la plus grande, business online en s’appuyant sur l’expérience d’ECP et son puissant site en Grande-Bretagne, qui n’a pas encore réussi à devenir un outil paneuropéen significatif, call center, support technique… Les équipes sont sur tous les fronts pour créer son propre écosystème afin de répondre aux besoins du marché mais aussi aux défis technologiques. « Nous investissons en R&D pour travailler sur la data, son retraitement et l’information qu’elle délivre… » Une équipe a été mise en place en Grande-Bretagne pour développer « le meilleur catalogue électronique d’Europe ! Être le master référence avec une plateforme de données pour la maintenance. » De même, six collaborateurs de LKQ travaillent avec des universités britanniques pour développer une solution liée aux traitements des données véhicules. « La globalisation permet de baisser les coûts. La diversification permet de soutenir la croissance, de diminuer les risques inhérents à la chute de certains business en s’appuyant sur d’autres plus porteurs à un moment donné. » Pas de doute que l’équipe européenne doit présenter des paramètres financiers solides. Car face aux performances européennes de LKQ, les choses se gâtent lorsque l’on parle de profits financiers. L’Ebidta sur neuf mois peine à dépasser les 8 % sur l’Europe contre près de 13 % aux USA. De fait, nos marchés européens coûtent cher à développer et LKQ insiste sur l’importance des synergies « et la capacité à intégrer et à gérer les risques des sociétés acquises ». Dans ce contexte, l’intégration européenne est une nécessité pour LKQ venu chercher croissance et marges sur notre continent. « Il y a encore beaucoup à faire en Europe. Le chemin est encore long, mais il est clair pour nous. »Caroline Ridet