Jean Lain Mobilités : une hybridation naturelle et sans chapelle

Aux côtés de ses marques historiques, comme Volkswagen, Audi, Toyota, Honda, Hyundai… Jean Lain Mobilités n’a pas hésité longtemps pour prendre des panneaux de « néo-constructeurs » comme MG, XPeng et Maxus. Une offre complète après étude et comparaison des modèles, et leur capacité d’investissement sur le territoire. « Je suis convaincu que l’électrique est la mobilité du futur et nous devons être facilitateur de cette technologie pour la transition d’un parc vieillissant donc carboné », indique Jean-Michel Lain. Le président du groupe éponyme, interrogé par Zepros à l’occasion de l’inauguration d’un Charging Hub à Chambéry (voir encadré), souligne que cette diversification de panneaux n’est qu’une suite logique de la stratégie du groupe dans le multimarquisme au sens large. Une hybridation qui a conduit Jean Lain Mobilités à prendre le panneau CarGo pour proposer de la location courte et moyenne durée, à développer la filiale SoWatt pour la recharge électrique, et en particulièrement celle des flottes… mais également à se tourner vers la réparation indépendante avec sept Midas (Mobivia Group) pour capter le parc ancien. Une palette de panneaux pour développer une palette de services ! « Nous savons que le développement du VO par exemple est un levier pour le chiffre d’affaires, le financement, le SAV et le renouvellement du parc. Nous travaillons ainsi avec les labels constructeurs comme Spoticar ou Audi Occasions… ainsi que Low Caz, notre enseigne maison et petits prix (moins de 15 000 €), pour capter des ventes BtoC. Et ces centres accueillent nos centres Midas pour l’entretien de ces véhicules », souligne le président qui s’est également penché sur le potentiel SAV de l’assistance et du dépannage. « Nous expérimentons une solution en Haute-Savoie en proposant aux assureurs de devenir l’interlocuteur unique d’un client sur le bord de la route. Une fois son véhicule remorqué par nos soins, nous nous engageons sur un délai d’intervention dans nos ateliers (mécanique et carrosserie) et proposons un véhicule de remplacement via nos panneaux Résacar ou CarGo. Notre devise est d’apporter une offre globale aux clients. Donc, cette hybridation est naturelle. »

D’autres chantiers ont été ouverts comme l’optimisation des stocks PR, mais sans aller jusqu’à une plateforme centralisatrice pour l’instant. Il en va de même pour le reconditionnement, avec une remise en état des VO pratiquée par des équipes spécialisées mais intégrées dans les ateliers du groupe. « Une réflexion sur les coûts et la rentabilité s’impose dans la mesure où nous sommes présents sur une multitude de petites et moyennes agglomérations avec des sites adaptés. Nos coûts logistiques seraient trop élevés comparés aux grandes villes, où tout est concentré », estime Jean-Michel Lain. Enfin, si le sujet RH est un point de tension sur le marché, il est d’autant plus sensible pour le groupe savoyard dont les implantations sont proches de la Suisse. « Bon nombre de salariés français travaillent chaque jour de l’autre côté de la frontière pour un salaire multiplié par plus de deux ! Le recrutement et la fidélisation des collaborateurs sont donc compliqués. Nous avons mis en place une semaine de 4,5 jours, nous misons sur l’alternance avec 300 jeunes issus de Technopolis à Chambéry. Et nous avons également notre propre école de vente. Ces deux derniers points sont peut-être nos meilleurs leviers pour transmettre notre ADN et fidéliser. » 

Pour Jean-Michel Lain, cette hyper réactivité dans toutes les strates se joue aussi dans les prises de décision qui (ré)orientent le groupe. Ne pas s’entêter sur des sujets dont la rentabilité n’est pas assez rapide, ne pas hésiter à prendre des virages serrés et accélérer sur d’autres… « Nous travaillons d’arrache-pied pour nous redonner des marges de manœuvre économiques. Sur le chiffre d’affaires, dont celui de l’après-vente avec l’optimisation des taux de rétention sur les parcs de cinq à dix ans, mais aussi en passant en revue l’intégralité de nos coûts internes (achats, frais généraux…) afin de baisser notre seuil de rentabilité d’un à deux points. Cela demande beaucoup d’implication des équipes et de force de travail. Nous devons affronter l’instabilité environnante (politique, économique) puis la contourner en gagnant en efficacité », conclut le président.