Albéric Chopelin, AAG : « Les distributeurs nous sont restés fidèles alors même que nous leur avions donné des raisons de regarder ailleurs »

Albéric Chopelin : C’est une trajectoire industrielle exceptionnelle et unique dans le secteur. En 35 ans d’existence, cette entreprise est passée d'un statut de distributeur breton réalisant une dizaine de millions d'euros à un leader pesant 1,2 Md€ de chiffre d'affaires en France, intégré dans une dimension mondiale via GPC. Ce développement s’est fait au rythme d'acquisitions effrénées, ce qui confère à AAG des forces massives : la largeur de l’offre, la profondeur logistique et la couverture territoriale. Mais cette croissance rapide a aussi généré des complexités opérationnelles. Ma mission est d’amener le groupe dans une nouvelle phase. Historiquement, AAG a développé son business par une croissance externe hyper-intense. Le marché reste drivé par le volume, mais nous opérons aujourd'hui un arbitrage à tous les étages de l'entreprise : nous ne voulons plus de la croissance à tout prix, nous exigeons une croissance rentable, durable et créatrice de valeur pour le client. La santé financière du groupe au niveau mondial est bonne, mais la maturité d'AAG impose d'introduire un niveau d'exigence et de transformation supérieur. 

A. C. : La France reste, avec le Royaume-Uni, l’une des deux grandes locomotives européennes. D'autres plaques, comme la région ibérique, sont encore dans la phase d'hyper-croissance externe que nous avons connue par le passé. Le regard de GPC sur la France est à la fois historique et très attentif aux investissements clés consentis sur notre territoire. L'efficacité opérationnelle y est fondamentale pour valider notre feuille de route.

A. C. : FIRST a été un caillou majeur dans notre chaussure. Créer des plateformes automatisées d'une telle envergure, est l'un des projets industriels les plus complexes du marché. La résolution a été trop longue. À mon arrivée, nous avons appliqué des méthodes éprouvées de gestion de crise, basées sur un diagnostic rigoureux. Le marché attribuait le problème à 70 % à l'informatique. C’était une erreur de ciblage : l'IT ne représentait que 30 % des dysfonctionnements. Le reste relevait de process métiers non robustes liés à la fusion de trois anciens sites, et d'erreurs humaines. 
La crise interne est résolue et nous consolidons l’outil. Nous avons récrit les standards aux postes, formé les équipes et standardisé les flux pour éradiquer les écarts au quotidien. La fluidité est retrouvée, notamment sur le traitement des retours qui s'effectue désormais dans la semaine, ce qui est une surperformance essentielle pour la comptabilité de nos clients. Aujourd'hui, notre taux de service s'établit au meilleur standard du marché, à plus de 95 %.

A. C. : Nous augmentons la puissance de feu de la plateforme. Le potentiel du système robotisé Exotec est considérable. Nous avons augmenté le stock global de 30 % en intégrant de nouvelles familles. L’activité carrosserie (SAS) y a été déployée au dernier trimestre 2025. Nous avons augmenté de 30 % le nombre de références disponibles en permanence pour couvrir l'intégralité des marques du marché en carrosserie. FIRST gère désormais la multi-spécificité : de la pièce de grande rotation électrique ou thermique livrable en flux tendu, jusqu'à la pièce de carrosserie à rotation plus lente. De plus, nous activons de fortes synergies avec la plateforme du Royaume-Uni, encore plus vaste, qui partage les mêmes partenaires technologiques.

A. C. : Les distributeurs nous sont restés fidèles alors même que nous leur avions donné des raisons de regarder ailleurs. Nous avons redressé la situation en instaurant un principe de transparence totale. Face à la pression concurrentielle, la proximité et la confiance sont non négociables. Nous avons relancé des commissions de co-construction actives (VL, PL, peinture, informatique, pièces techniques) où leurs meilleurs experts travaillent avec nos équipes pour valider les décisions terrain. 

A. C. : C'est une réalité historique mature et saine. Les distributeurs du GADI forment un groupement d'intérêts communs performant qui partage ses meilleures pratiques, exactement comme nous le faisons pour harmoniser la performance de nos 250 filiales intégrées. Quant aux initiatives régionales comme la plateforme PAVI du Groupe Ragues, qui est l'un de nos partenaires majeurs, nous considérons ces outils comme des benchmarks logistiques dont nous nous inspirons mutuellement. Enfin, le maintien de deux groupements distincts avec Precisium offre deux propositions de valeur complémentaires et indispensables pour bien couvrir le marché.

A. C. : Absolument. C'est même une richesse. Les deux groupements répondent à des réalités de marché différentes, avec des implantations géographiques, des assortiments et des positionnements complémentaires. Nous avons naturellement beaucoup de sujets communs à traiter avec eux, mais également des problématiques spécifiques propres à chaque réseau. Cette organisation nous permet de couvrir le territoire avec une grande efficacité tout en évitant une concurrence frontale permanente entre nos propres adhérents.

A. C. : Très clairement. Nous disposons d'un patrimoine exceptionnel avec plus de 2 300 garages répartis entre Top Garage, Precisium Garage, Garage & Co et Garage Premier et les réseaux de carrosserie. Ces réseaux sont un levier majeur de développement pour nos distributeurs. Nous constatons d'ailleurs un écart très significatif : les distributeurs qui animent fortement leur réseau réalisent jusqu'à 35 % de leur chiffre d'affaires avec leurs garages partenaires, contre environ 15 % pour ceux qui les accompagnent moins. Tout l'enjeu est donc d'aider l'ensemble de notre réseau à atteindre ce niveau de performance.

A. C. : Rien n'est arrêté. Nous réfléchissons avant tout à la valeur que chaque enseigne apporte au client final. Pendant longtemps, notre réflexion était essentiellement BtoB. Désormais, nous raisonnons davantage du point de vue de l'automobiliste. Pourquoi choisir Top Garage plutôt qu'un autre réseau ? Quelle promesse spécifique porte Garage Premier ? Comment renforcer la lisibilité de chaque enseigne ? Ces questions sont ouvertes. Nous n'excluons aucune évolution, mais les décisions seront prises avec nos partenaires et toujours dans l'intérêt du client.

A.C. : Nous restons vigilants. Le remboursement des PGE a créé des tensions chez certains entrepreneurs, mais nous ne constatons pas de phénomène de crise généralisée. Au contraire, nos réseaux continuent de progresser. Top Garage et Precisium dépassent désormais les 950 ateliers et continuent d'accueillir de nouveaux membres. Nous observons également une nouvelle génération de dirigeants, souvent âgés de 35 à 40 ans, qui reprennent ou créent des garages après un parcours en concession ou dans la distribution indépendante. C'est un signal très encourageant pour l'avenir de la profession.

A. C. : Back2car est notre pépite franco-française. Elle affiche une croissance continue à deux chiffres. Certains considéraient cette activité comme marginale par rapport à notre cœur de métier historique ; nous démontrons qu'elle est centrale. Elle répond simultanément au vieillissement du parc, au pouvoir d'achat et aux exigences environnementales. C'est pourquoi nous avons sanctuarisé cette entité. Mon rôle est d'agir comme garde-fou pour éviter que des process lourds n'étouffent l'agilité de cette Business Unit. Elle fait désormais partie intégrante de nos négociations de premier plan avec les clients. Nous venons de poser la première pierre de notre sixième usine de pièces de réemploi (PRE). Le chantier de cette usine de 7 hectares avance à bâtons rompus et les délais sont scrupuleusement respectés. Le rodage opérationnel débutera en fin d'année pour une pleine exploitation début 2027. Ce site de nouvelle génération sera notre vaisseau amiral. Il nous permettra d'atteindre la capacité de 40 000 véhicules hors d'usage (VHU) traités par an.

A. C. : Le sourcing a été rigoureusement sécurisé en amont auprès de nos partenaires assureurs, ce qui a permis d'obtenir la validation de cet investissement lourd par notre actionnaire. Sur le marché du réemploi, la véritable bataille se joue sur la qualité industrielle et la traçabilité. Les apporteurs d’affaires exigent un partenaire pérenne capable de délivrer des pièces au standard du marché du neuf. Cette capacité industrielle acquise, nous étudierons ensuite l'extension pas à pas de notre maillage géographique sur la Pièce de Réemploi, notamment vers le sud de la France.

A. C. : Oui, c'est une étape importante. Dès le second semestre, l'ensemble de nos filiales françaises adoptera l'identité NAPA AUTO PARTS. Les façades, les véhicules de livraison, les espaces d'accueil et même les tenues des collaborateurs porteront désormais cette identité commune. L'objectif n'est pas uniquement de renforcer notre visibilité. Cette évolution s'inscrit dans un vaste programme interne d'excellence opérationnelle destiné à harmoniser les méthodes de travail de toutes nos filiales. Nous voulons que chaque site AAG offre partout en France le même niveau de qualité de service.

A. C. : NAPA est désormais un pilier de notre stratégie. La marque affiche une croissance à deux chiffres depuis plusieurs années et représente aujourd'hui un peu plus de 10 % de nos volumes. Notre ambition est d'atteindre environ 15 % d'ici 2028-2029. Cette progression repose d'abord sur l'élargissement continu des gammes. Nous enrichissons régulièrement notre offre, aussi bien en véhicules légers qu'en poids lourd, avec des familles comme le freinage ou les amortisseurs. La dynamique du marché nous conforte dans cette stratégie. Le vieillissement du parc automobile, les contraintes de pouvoir d'achat et la montée en puissance des marques de distributeur créent un environnement favorable.

A. C. : Non, parce que les positionnements sont parfaitement complémentaires. NAPA est une enseigne ; elle ne remplace pas notre offre. Notre portefeuille conserve toute sa richesse avec les grandes marques équipementières, nos marques partenaires, la pièce technique, Back2car ou encore SAS. L'enjeu consiste simplement à donner davantage de cohérence et de visibilité à l'ensemble.

A. C. : Fahren répond à une évolution profonde du marché. La France reste un marché majoritairement premium, mais nous observons chaque année une progression de la demande sur des offres plus accessibles. Avec Fahren, nous apportons une réponse crédible à cette attente, notamment sur des familles comme le freinage ou la filtration. C'est une marque récente, mais elle complète parfaitement notre dispositif sans remettre en cause notre ADN de qualité.

A.C. : Nous observons que les disrupteurs et les modèles purement digitaux marquent le pas et font face à de réelles difficultés financières. Cela valide la robustesse de notre modèle de proximité rentable. Notre enjeu n'est pas de modifier structurellement nos conditions financières, qui sont déjà les plus performantes du marché, mais de réactiver pleinement notre promesse historique : « Oui, j’ai ». En garantissant la disponibilité immédiate et le taux de service via FIRST nous permettons à nos distributeurs de massifier leurs achats chez nous et de maximiser leur propre rentabilité.

A.C : Nous voulions faire évoluer l'événement tout en conservant son ADN. Le FAB restera avant tout la grande plateforme de business entre nos fournisseurs, nos distributeurs et leurs garages. Plus de 2 000 participants sont attendus. Au-delà des échanges commerciaux, ce rendez-vous permet de réunir en une seule journée l'ensemble de notre écosystème. Cette dimension humaine reste irremplaçable. Dans un contexte où les entreprises doivent composer avec davantage de contraintes économiques, créer un moment de cohésion, d'échanges et de partage de bonnes pratiques constitue un véritable investissement. Le FAB est bien plus qu'un salon. C'est un rendez-vous fédérateur qui traduit notre vision du métier.