Restructuration de la dernière chance pour Flauraud ?

Le constat est sans appel pour Cédric Kuhn, directeur général de Flauraud depuis le début d’année : la structure actuelle de l’entreprise n’est plus en adéquation avec sa réalité économique. Atteignant les 102 M€ en 2019, le chiffre d’affaires du distributeur est arrivé à 70 M€ en 2024 pour encore chuter de 10 % en 2025 (63 M€). Une perte d’envergure qui impose au repreneur d’agir vite, « et passer au mode “action” plutôt que “théorie” ». Le 26 mars dernier, un PSE a été présenté aux équipes, prévoyant la suppression de plus de 100 sur les 310 que compte l'entreprise. « Ce plan n’est pas une fin, c’est un moyen. Celui de redonner à l’entreprise les conditions de sa compétitivité », martèle Cédric Kuhn, qui mesure à quel point cette restructuration est déstabilisante pour les équipes.  Les négociations, entamées avec les représentants du personnel devraient aboutir fin juin pour une mise en place de la nouvelle organisation d'ici la fin de l'année. Parallèlement, le plan ingère la création (ou réactivation) d’une dizaine de postes notamment pour des profils de “category manager” qui existaient par le passé, et le recrutement d’un directeur de la supply chain. 

Pour la nouvelle direction, ce plan ne se limite pas à réduire les coûts, mais doit permettre de réinventer le modèle. « Le projet est parti d’une feuille blanche. Nous voulons une organisation beaucoup plus agile, avec des équipes plus proches du terrain, », décrit le DG. L'objectif est de dégager 9 à 10 M€ de gains via de la marge additionnelle et des économies structurelles.

Le plan prévoit également un resserrement du maillage territorial. Sur les 27 magasins actuels, 9 fermetures sont envisagées. « Il faut se rendre à l’évidence que le modèle de “petits points de vente à petit stock” a échoué en raison de stocks inadaptés et de l'incapacité à répondre rapidement à la demande », analyse Steven Jouve, le directeur commercial et markeking. D’où une stratégie repensée consistant désormais à classer les points de vente en trois catégories (petit, moyen, gros) selon les mètres carrés disponibles sur les magasins, leur zone de chalandise, le niveau de stock en fonction de leur éloignement de la plateforme et leur potentiel de rentabilité.

Le volet le plus stratégique de cette relance repose sur une refonte profonde de l'offre, pilotée par Steven Jouve. « Au fur et à mesure des années, Flauraud est sorti de son marché pour devenir un dépanneur local. Nous voulons redevenir le fournisseur régional de référence. » Le nouveau directeur commercial et marketing va donc repositionner l’offre sur des marques premium, « attendu par les clients », et ainsi rééquilibrer les stocks afin de corriger une surpondération des références “medium” héritées des orientations stratégiques précédentes.  « L'enjeu majeur reste la disponibilité. Or, nos stocks ne répondent plus à la promesse client générant trop de refus ou de délais. » Le patron du commerce va donc revenir autour de la table avec les fournisseurs afin de recréer une "logique de business partner" et améliorer la qualité des stocks en magasin et en plateforme, et assurer une réponse favorable dans 9 cas sur 10 pour les pièces de grande vente et redonner de l’élan à la fourniture de pièces techniques.

En matière de la ligne médium, outre MGA, Flauraud pense aussi relancer son historique marque propre Techni’Ka, abandonnée en 2023. Une réintroduction qui se fera par étape, « en s’appuyant sur des fournisseurs reconnus pour garantir la qualité » afin de tester le marché avant un déploiement plus volontaire. L’idée est donc clairement de “réajuster” le tir pour retrouver son identité propre en revenant à une offre orientée premium complétée par cette deuxième ligne plus accessible. Et ainsi caler le catalogue sur les attentes du marché pour une offre premium à hauteur de 55-60 % pour 15-30 % de medium. Enfin, le distributeur va conserver son historique catalogue électronique Mecasystem créé en interne qu’Emil Frey, aujourd’hui propriétaire de la solution, va donc continuer de partager avec le distributeur auvergnat.

Malgré la rudesse des mesures, la direction veut croire en un nouvel “élan”, considérant que ces décisions structurantes sont nécessaires pour restaurer la compétitivité et préparer l’avenir. Et estime avoir des leviers à actionner pour relancer la dynamique de l’entreprise et renforcer sa performance L’un des axes prioritaires consiste à renforcer la collaboration avec la clientèle des garages, dont le lien s’est progressivement distendu au fil des années, tout en s’appuyant sur la fidélité de ses réseaux partenaires – 170 Club Auto Conseil et près de 40 AutoFit –. L’équipe veut aussi exploiter son maillage solide d’agences et sa plateforme pour partir à la conquête des clients grands comptes. « Cette société a tout pour réussir, se remettre sur les rails. Il faut faire simple et efficace pour redevenir un distributeur de proximité », insiste Steven Jouve.
« Nous sommes à un tournant décisif de l'histoire de Flauraud. Les choix qui s’annoncent pour les prochains mois sont éprouvants. Mais nous avons les ressources, les compétences et l’énergie pour traverser cette période et en sortir plus forts », affirme Cédric Kuhn, qui veut croire que « malgré le défi du PSE, l'engagement des équipes est très impressionnant, avec un fort attachement à la marque ». Le distributeur auvergnat, fort de ses 90 ans d'histoire, joue ici son retour au premier plan régional.