Chrono SLPA Pneus : entre consolidation et transition

D’abord en douceur avec le passage de témoin sur l’année entre Christian Bougeard et moi-même ! Reste que l’année fut compliquée, marquée par deux temps forts : un premier semestre violent entre les ruptures d’approvisionnements sur nos sourcing européens et l’arrêt brutal de la production de Nokian, alors que nous étions distributeur historique ! Nous sommes partis en quête de partenaires avec lesquels nous avons reconstitué nos stocks. Mais cette tension sur les volumes nous a imposé des choix stratégiques sur certaines marques. Le tout dans un contexte de charges pesantes, mais comme pour l’ensemble des acteurs de la filière. Au deuxième semestre, nous avons retrouvé de la stabilité avec des approvisionnements et des prix plus équilibrés. Le CA a été porté par les hausses de barème de facturation soit 71,5 M€ (49 M€ pour Chrono et 22,5 M€ pour SLPA) pour 1 million de pneumatiques VL en volume. Les indicateurs ont commencé à montrer des signes d’améliorations et de reprises, confirmés en début d’année notamment sur les couts énergétiques. On peut donc s’attendre à un contexte moins défavorable pour le second semestre 2023. 
 

Pour aller plus loin, lire Chrono SLPA Pneus : Bien acheter, bien préparer, bien livrer

Comme partout, le 4S a explosé (+ 9 points vs 2021 dont 6 sur l’été et + 3 pts sur l’hiver), et les gros diamètres ont progressé (+ 1 pt sur le 17’). Le seul segment qui a le moins progressé par rapport à l’ensemble du marché reste le Budget (+ 6 pts). Nous avions en effet choisi de rester sur un produit européen mais 20% plus cher qu’un produit asiatique. Nous avons donc changé notre fusil d’épaule en incluant la marque Tourador dans notre catalogue. Elle est fabriquée par un acteur chinois avec 350 références dont 100 en toutes-saisons. Nous devions répondre à la demande du marché sur ce segment du premier prix. C’est chose faite. 

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Nous renforçons nos piliers fondateurs : notre partenariat avec l’Autodistribution depuis 2016 via SLPA (détenu à 49% par le groupement), nos accords nationaux comme ceux en dépannage avec Ford - d’autres acteurs devraient se greffer – ou encore notre accompagnement clients avec des plans d’actions commerciales musclés. L’idée est d’avoir chaque mois une opération promotionnelle sur nos marques Tier 2 (milieu de gamme). Nous allons également déployer un programme de parrainage pour inciter nos clients actuels à nous recommander et même une offre de cash-back pour réactiver certains clients. Nous envisageons également de proposer des actions dédiées sur des marques Premium avec des manufacturiers partenaires dans le courant de l’année. Et comme nous devons répondre aux clients que les manufacturiers ont du mal à servir en direct, nous planchons également sur l’extension de m2 supplémentaires. Ce besoin d’augmenter les capacités de stockage est d’ailleurs le facteur commun des six grossistes nationaux représentatifs en France (hors importateurs). Dès qu’un dépôt s’ouvre ou s’agrandit, il est plein ! Tout le monde courre après le volume…

Tout l’enjeu repose sur notre capacité à fonctionner de manière encore traditionnelle pendant quelques années, tout en amorçant notre mutation. Chrysalide nous a déjà permis d’avancer sur certains sujets comme la limitation de notre empreinte carbone en revoyant nos modes de livraisons avec les manufacturiers : optimisation des commandes en aval, des chargements dans les camions, commandes groupées avec des concurrents pour concentrer les tournées, voire mutualisation des stocks avec certains d’entre eux pour rationaliser les organisations. Nous avons tous les mêmes besoins…
La RSE est aussi au cœur de Chrysalide avec deux mots clés : mixité et flexibilité pour nos équipes. Sans elles, l’entreprise n’existe pas. Le projet réfléchit avec les salariés sur l’équilibre vie personnelle et professionnelle par exemple, l’adoption de l’exosquelette sur certains postes… Nous pouvons même envisager de créer des parcours professionnels spécifiques pour chaque salarié qui pourrait travailler chez un manufacturier pendant deux ans, puis chez grossiste et enfin un transporteur ! Donner de la visibilité aux équipes peut-être un moyen de fidéliser à plus long terme. Apprendre à mutualiser nos expériences entre concurrents oblige à penser différemment et c’est extrêmement enrichissant.