[TOP 100] Autodistribution/PHE : « La crise a démontré l’alignement entre PHE et les indépendants »

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Quel bilan de la crise ?

Frédéric Gaillard : L’élément de singularité de notre groupement est d’avoir décidé de rester ouvert malgré le confinement. Nous devions continuer à servir le client, et pas en mode « rabais ». 70 % des magasins VL et plus de 90 % en PL sont restés ouverts au plus fort de la crise. Nous nous y étions préparés en gonflant à 10 M€ les stocks des plateformes nationales Logisteo et Bremstar (PL) avec le main- tien d’une à deux livraisons par jour. C’était la bonne décision. Car outre l’alignement total des filiales comme des indépendants, nous avons relevé une grosse adhésion des équipes. Autodistribution sort renforcé et plus uni de cet épisode.

Quel atterrissage 2020 ?

Frédéric Gaillard : De janvier à mai 2020, Autodistribution annonce un reculde15%.Lemoisdejuina été très bon. Le groupe espère donc sauver l’année et au moins atteindre le même niveau de chif- fre d’affaires que l’an dernier. Mais nous avons peu de visibilité pour prédire la fin de l’année, ne serait- ce qu’en matière sanitaire.

Un impact sur la mise en œuvre du plan stratégique ?

F. G. : Il ne devrait pas être freiné, car c’est un plan pluriannuel. La crise du Covid-19 a de gros impacts business à court terme, en revanche sur la vision straté- gique à horizon trois ans, je ne pense pas. De même, nous n’avons pas d’inquiétude sur la pérennité des distributeurs qui ont le profil de structure de grosse taille avec des fondamentaux solides. En revanche, nous nous préparons à un niveau de défaillances supérieur à la moyenne habituelle chez les réparateurs. On fera tout pour accompagner au maximum nos clients. Mais finalement, nous nous attendons à des ondes de choc qui vont se succéder et dont on ne connaît pas l’amplitude.

Des achats en vue ?

F. G. : PHE n’a fait aucune acquisition en 2019 et rien non plus cette année. C’était prévu car nous ne rachetons que pour renforcer nos métiers ou le mail- lage. Nous n’avons pas l’obsession de grossir. Et dans la perspective d'un rachat, il faut que cela soit cohérent en termes de périmètre et nous permette de faire du résultat. Un exemple de développement qui a du sens : l’an passé nous sommes revenus sur les départements de l’Aude et des Pyrénées-Orientales avec le rachat de BAD à Théret. À partir de cette base, nous avons créé deux nouveaux sites à Carcassonne (2019) et Perpignan (janvier 2020). Résultat : on fera 6 à 7 M€ sur ce périmètre en 2020. Les rachats doivent être stratégiques et pas uniquement affaire d’opportunités. D’autant que ce n’est pas si simple de trouver des cibles intéressantes à intégrer. Acheter est facile, mais gagner de l’argent avec une nouvelle structure est plus difficile. Il ne faut pas se tromper d’objectif. Reste que si finalement des acteurs sont mis en difficulté par la crise et que l’acquisition fait sens, on s’intéressera au sujet.

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Où en êtes-vous du déploiement du nouveau concept de magasins ?

F. G. : Nous avons beaucoup travaillé sur la refonte des magasins. 100 % des filiales ont été mises aux nouvelles normes. La plupart des indépendants les ont épousées. C’est un bon indicateur. Mais en fait, ce travail sur le magasin est la composante la plus visible d’un plan global d’optimisation de notre métier de commerçant. En complément, nous avons aussi poursuivi le renforcement de la filière logistique aval.

Une réorganisation ?

F. G. : L’an passé, nous avons finalisé l’équipement de tous nos véhicules en géolocalisation, ce qui permet d’avoir une traçabilité totale et un pilotage des livraisons. Dans la même logique, nous avons refondu l’outil pour l’organisation automatisée des tournées. En combinant l’outil de tournée avec celui de géolocali- sation, on optimise le niveau de service et notamment en bout de tournée. Ces nouveaux outils technologiques offrent de l’agilité pour atteindre toujours les mêmes objectifs : la productivité et le service. Enfin, nous avons retravaillé les collections. L’enjeu est d’avoir de plus en plus de stock en local avec de moins en moins de profondeur mais de plus en plus de références. Grâce à Réau (77), nous arrivons à avoir de plus en plus d’offres tout en contenant le niveau de stock. Le nerf de la guerre et la première attente du réparateur, c’est la prestation logistique.

Un commentaire sur la montée en puissance de la concurrence des constructeurs sur l’IAM et des initiatives de e-commerce ?

F. G. : Je constate que dans ce contexte, notre chiffre d’affaires progresse ! Reste que toutes les initiatives de la concurrence nous amènent à améliorer nos organisations. Ce sont les acteurs d’Internet qui nous ont obligés à nous réinventer sur le magasin. Si on était resté sur le même modèle qu’il y a dix ans, une partie d’entre nous n’existerait plus ! Notre rôle est de faire vivre notre modèle qui repose sur le H+2 et H+4. Et ce niveau de service, Distrigo, Otop... ne peuvent pas le faire.

Le Top 100 fête ses dix ans. Le temps d’une mutation pour Autodistribution ?

F. G. : La transformation et la professionnalisation de la distribution sont très fortes, et celles d’Autodistribution en premier lieu. Aujourd’hui, le groupe est extrêmement organisé. En dix ans, malgré la transformation d’Autodistribution et les difficultés traversées, aucun distributeur historique ne nous a quittés et le lien a été renforcé entre la centrale et les indépendants. Nous avons co-construit l’Autodistribution d’aujourd’hui. Nous partageons une convergence de vue du métier qui va bien au-delà des conditions commerciales.

Caroline Ridet